산업심리학의 역사와 호손실험(Hawthorne Experiment)

 

 

산업심리학은 현대에서는 인적 자원에 대해 행동과학적 접근을 응용하고 있다. 1990년대 초에는 과학적 관리법이 1900년대 중반에는 인간관계 관리법이 응용되었고 지금은 참여적 관리가 주목 받고 있다. 

1. 과학적 관리법 (제 1단계)

 

Frederick Winslow Taylor

Born : 1856, Germantown, PA

Died : 1915, Philadelphia, PA

◆ 최소의 노동과 비용으로 최대의 능률을 올릴 수 있는 표준적 작업[업무]절차를 정하고 이에 따라 예정된 작업량을 달성하기 위한 가장 좋은 방법을 발견하려는 합리적인 기술 기법.

◆ 테일러의 최대관심사는 경영에 있어서 능률과 이윤의 극대화였다. 그는 작업과정을 시간과 동작 과정을 세밀히 분석 연구하여 작업과정과 그 실적을 표준화함과 함께 차별 능률급제를 확립한 것.

 

 

 

◆  테일러 시스템은,
① 노동자의 표준작업량(과업)을 과학적으로 결정하기 위한 시간연구,
② 과업의 달성을 자극하기 위한 차별적 임금(성과급),
③ 계획 부문과 현장감독 부문을 전문화한 기능별 조직 등을 축으로 한 관리시스템.

 

◆ 과학적 관리법 [科學的管理法, scientific management]  
근로자의 근로 의욕을 높이고 능률을 증진하는 합리적인 작업관리의 방법.

 

 

2. 인간관계 관리법(제 2단계)

 

메이요

George Elton Mayo(1880-1949) 인간관계론 정립

 

◆ 1920년대 미국에서는 대량생산이 제2차 산업혁명을 촉발하였고, 이에 따라 저렴한 상품이 홍수처럼 시장에 공급되어 소비지형적인 문화가 범람하였다. 그러나 1930년대에는 대공황과 1차 세계대전(1914-1918) 이후 노사문제 등으로 인해 비숙련공들이 노동조합이 결성하게 되고 노동문제가 빈번하게 발생하고, 새로운 노사관계를 정립하고 인적자원을 효율적으로 관리해야 할 필요성이 대두되었다. 이에 따라 인간관계, 노동관계, 산업조직, 경영관리 등에 대한 연구가 활발해지면서 행동주의 경영이론이 등장하게 되었다.

◆ 조직에서의 인간이라고 하는 요소들을 중요시하게 되고, 이에 따라 인간중심의 경영이론이 출범하게 된 계기를 마련해 준 것이 인간관계론이며, 대표적으로 메이요(Elton Mayo)의 인간관계론이 등장하게 된다

 

 

◆ 호손실험(Hawthorne Experiment) 단계와 기간

호손실험은(Hawthorne Experiment)은 미국의 벨(Bell)식 전화기제조회사인 웨스턴 일렉트릭회사(Western Electric Company)의 호손(Hawthorne) 공장에서 1927년 4월부터 1932년 5월까지 만 5년 이상이나 계속된 인간관계에 대한 임상적 실험이었다. 이러한 대규모적인 조사연구는 그 회사의 조사부장인 딕슨(W. J. Dickson)과 하버드대학 경영대학원 산업조사연구실의 협력으로 록펠러 재단(Rockefeller Foundatrion)의 재정적 후원을 얻어 메이요 교수가 전반적인 연구 지도를 담당하였다.

 

• 1차 조명실험 : 1924년 11월 ∼ 1927년 4월

• 2차 계전기조립실험 : 1927년 4월 ∼ 1929년 6월

• 3차 면접실험 : 1928년 9월 ∼ 1930년 9월

• 4차 배전기권선실험 : 1931년 11월 ∼ 1932년 5월

 

(오른쪽 사진 : 1923 photograph of the Western Electric Plant building at 500-504 S. Clinton St., Cicero, IL.)

 

 

 

 

 

 

(1) 조명실험 (Illumination Experiments) 1924년 11월 ∼ 1927년 4월

Production line at Hawthorne during the 1920s.

• 1927년 하버드 연구팀이 참여하기 4년 전인 1924년 국립과학 아카데미(National Academy of Science)의 조사연구소(National Research Council) 연구팀이 호손 공장에서 조명의 강도와 종업원의 생산능률과의 상관관계를 연구

• 이 실험은 메이요가 참여한 인간관계에 관한 실험이라고 말할 수는 없지만, 호손 실험 중 첫 번째의 실험이라는 점에서 의의를 가짐

 

• 실험방법

- 가설 : 조명의 강도를 높일수록 생산능률이 증가될 것이다.

- 결과 : 조명 조건에 대한 불만은 있었으나 생산능률에는 아무런 변화가 없음

   

• 연구결과 이 실험이 무익한 것으로 판단하였으나, 회사의 검사감독자였던 펜녹(George Pennock)은 생산성의 증가가 노동자들에게 보여준 회사와 연구팀의 관심이 주된 문제일 것이라고 판단

 

• 문제점을 명확히 규명하기 위해 하버드 대학에서 산업조사(industrial research)를 강의하던 메이요를 초빙하여 격적인 호손실험에 착수

 

(2) 계전기 조립작업 실험(Relay Assembly Experiment) 1927년 4월 ∼ 1929년 6월

Production line at Hawthorne during the 1920s.

• 호손공장에서 전화기의 부품인 계전기 조립작업에 종사하는 여공 중 사이가 좋은 6명을 하나의 소집단으로 구성하고 이를 대상으로 실험

• 먼저 2명의 여공을 선정하고, 선정된 여공으로 하여금 자기가 좋아하는 다른 4명의 여공을 선택하게 하여 6명의 여공을 동일한 작업실에 수용시켜 1명은 부품공급자이고, 5명은 실제 작업자로 긴 의자에 일렬로 배치한 다음 계전기를 조립하여 작업

• 기존의 작업장에서의 실험, 다른 연구실로 옮겨서 실험, 단체 성과급제, 휴식시간 조정연구, 근무시간 단출 실험, 주 5일제 근무 등 다양한 조건을 제시하면서 연구

 

• 실험결과

- 생산과 휴식 시간의 변화는 초기에는 어느 정도 영향이 있었으나 실험 일자가 경과됨에 따라 휴식 시간은 생산에 큰 영향을 미치지 않는다.

- 근육의 피로를 덜어 주는 것이 생산을 증가시키는 1차적 요인은 아니다.

- 실험 대상인 여공들의 심리적 만족감은 계속적으로 증가되어 왔다.

- 실험 실시 이후 결근율이 80%로 감소하였다.

- 생산량은 주당 작업일수보다 작업 상황에 직접적인 영향을 받았다.

- 실험 기간 중 새로운 작업조건의 도입은 새로운 의욕을 갖게 한다.

- 작업에 엄격한 감독보다 자유와 변화를 주는 것이 좋다.

• 결론 : 물리적 작업 조건보다 인정, 책임감, 만족감 등과 감정적 심리적 요인이 더 중요

 

 

(3) 면접실험 (Interviewing Program) 1928년 9월 ∼ 1930년 9월

• 제2차까지의 실험에서 연구자들은 종업원의 생산성은 감독자의 영향력에 따라 좌우되고, 협동 의욕은 작업조건 등이 다른 물리적 환경 이상으로 작업과 감독자에 대한 종업원 자체의 감정(sentiment)과 태도(attitude)가 중요하다는 것을 이해

 

• 면접 목적 : 감독자의 태도를 파악하고 감독의 방법을 개선

• 면접 인원 : 당초 1,600명 정도를 대상으로 하였으나, 1928년 9월부터 1930년 9월까지 약 2년간에 걸쳐 21,126명의 종업원을 개별 면접

• 면접 내용 : 공장 내에서의 지휘감독 및 기타의 관리방법을

개선하기 위하여 종업원의 불평․불만을 조사하고 공장의 물리적 환경,  안전 위생 및 종업원 관계의 개선을 도모

• 면접 방법 : 충분히 훈련된 면접원들에 의하여 종업원들의 모든 진술 내용은 절대 비밀을 보장하고 무기명으로 실시

• 비지시적 면접 : 면접 초기에는 질문 항목에 대한 호․불호의 두 종류로 분류․기록하였으나, 1929년 7월부터 프로그램의 개요를 설명한 다음 종업원이 화제를 선택하도록 유도하고, 종업원의 자발적인 의사표현에 관심을 표시하고 그 내용을 기록

 

• 면접 시간 : 면접원과 종업원 사이에는 깊은 신뢰감과 친밀감이 조성되어 그들은 면접에 점점 열의를 보이게 되었으며, 그 결과 면접계획의 초기에는 한 사람의 면접에 약 30분 소요되었으나, 나중에는 1인당 약 1시간 또는 1시간 30분이 소요

• 면접 효과 : 면접조사 그 자체가 종업원들에게는 그들의 불평․불만을 토로할 수 있는 좋은 기회가 되었을 뿐만 아니라, 결과적으로는 그들이 진술하는 고충이나 불만들이 회사의 경영 정책에 반영될 수 있다는 인식을 갖게 됨으로써 생산 능률에 좋은 영향을 미치게 되었고, 감독자들에게는 종래 감독방법에 대한 반성의 기회를 줄 수 있었다는 점

 

• 결론

- 실험을 통해 불만을 토로하면 할수록 그만큼 불평․불만을 덜어진다.

- 노동자의 근로의욕은 심중에 품고 있는 감정(sentiment)과는 분리해서 이해할 수 없다.

- 노동자의 불평․불만은 객관적인 사실을 토로하는 것이 아니고 다만 심중에 잠재하고 있는 불안과 심정의 표현이다. 따라서 노동자의 위장된 심리상태(규범과 억압․명령․제도에 의함)의 근원을 찾도록 노력해야 한다.

- 노동자가 소지하는 감정 또는 각종 요구는 각각 과거의 경력 또는 현재의 직장 상황에 의하여 좌우된다.

- 노동자의 만족 또는 불만은 객관적인 판단보다 오히려 그들이 회사 내에서의 자신의 위치(position)를 어떻게 생각하고 있는가 하는 주관적인 판단에 의하여 좌우된다.

- 종업원의 태도나 감정은 종업원 개인의 과거의 사회적 학습 내지 개인적 경험에 의하여 형성된 가치관, 원망, 기대와 직장에서의 동료나 상사와의 사회적 접촉을 통하여 얻어지게 되는 만족감에 의하여 형성된다는 것이다.

 

 

(4) 배전기 권선작업 관찰실 실험 (Bank Wiring Observation Room Experiment)

• 전화 자동교환기의 일부인 배전기의 권선작업(코일을 감는 작업)에 종사하는 남자 노동자 14명을 선발하여 면접 및 관찰에 의한 조사연구

 

• 실험 결과 : 회사의 공식적인 조직에서 나타나지 않는 자생적인 집단이 형성되었고, 종업원의 근무의욕은 개인의 감정에 의하여 움직이지만 또한 속해 있는 사회적인 집단에 의해 영향을 받음

① 실험기간 중 14명의 남자 노동자들 사이에는 자연히 두 개의 비공식적인 클럽이 생겨서 그 기풍이 다르고 능률면에서도 상이한 결과가 나타났다.

② 각자의 좌석이 자연히 고참의 순서로 정해져 있으며 각자의 지능지수나 숙련도는 반드시 작업능률과 상관관계가 있는 것이 아니라 오히려 각자의 근로 의욕 여하가 작업능률과 상관관계가 크다.

③ 작업 집단 내에서의 행동은 그 집단이 가지고 있는 관습이나 규범이 결정적인 영향을 미친다. 따라서 자생적인 조직이 공식조직보다 더욱 강한 통제력을 갖는 것은 작업집단의 배후에 집단규범 내지 집단감정이 존재하기 때문이다

 

 

 

호손실험의 성과 

① 작업능률을 좌우하는 것은 단지 임금, 노동시간 등의 노동조건과 조명, 환기, 분진 등의 작업환경으로서의 물질적인 작업조건만이 아니라, 종업원이 자기의 직무, 동료, 상사 또는 회사전체 등에 대하여 갖는 태도나 감정에 의해서 크게 좌우된다.

② 작업, 노동조건 등의 물적 조건도 작업능률개선에 영향을 줄 수 있으나, 그것보다도 종업원들의 심리적 요소가 더 중요하다는 것이 실험결과에서 나타났다.

③ 종업원의 태도나 감정을 좌우하는 요소로서 개인적․사회적 환경, 조직의 세력관계, 소속하는 자생적 집단의 힘 등이 있다. 그리고 종업원의 귀속의식의 중요성이라든가, 작업장의 종업원을 규제하는 것은 공식조직이라기보다는 인간의 상호작용에 의하여 자연발생적으로 형성되는 비공식적 조직이라는 사실이 드러났다.

 

 

호손실험의 결과

호손실험은 비공식집단을 발견한 점, 생산능률이 종업원의 태도나 감정, 즉 인간적 반응에 크게 의존하고 있다는 사실, 이 같은 태도와 감정은 그들이 소속하고 있는 직장내 분위기와 밀접한 관련이 있다는 사실, 생산성은 집단의 팀워크와 협동의 정도에 직접적으로 관련되며, 이들의 수준은 다시 집단에 대한 감독자의 관심 등에 관련된다는 등에서 의의를 가진다.

 

 

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